堀江徹
日本企業には体系的な人材育成プログラムがない。日本企業の場合、新人研修やワーカーのスキルアップには熱心だ。しかし、上の層になればなるほど、育成プログラムがなくなり、緻密な育成プログラムを用意する欧米企業と正反対である。これでは意欲のある人材は残らないし、入ってこないだろう。
by. 堀江徹.1964.11.18生[実業家・コンサルタント]
(画像:Wikipediaより)

 

日本の教育、育成システムが

ボトルネックタイプであるということが一つの原因だと思います。

欧米はファネルタイプで、入るは易し、出るは難しです。

 

(一般的な概念として)大学もそうですが、

入学前の受験は厳しく、卒業は易しいです。

会社も、新入社員として入る時は厳しいですが、退職までは易しい。

 

だから、大学に、あるいは会社に入ることが目的となって、

入った後は、何となくぬるま湯に浸かっている状態。

ゆったりとした動きの中に順応出来、それなりの成果を上げれば安泰!?

後は、忍耐して最後まで在籍していれば、定年できます。

 

その体制が問題であると囁かれながらも変えることができない会社も多々。

 

先日の記事「ミドルシニアの不安要素」の中で、

人事と50歳代社員の意識のミスマッチ」※について書きましたが、

社員本人が自己評価するより、人事は評価していないという状況は、

ミドルシニア社員の自己分析能力が衰え、さらに過去の成果に拘り続ける

過去依存型、ポスト依存型の傾向が強いと言えます。

 

人材紹介会社による悩みの種を聞くと、

元管理職だったミドルシニアと面談した際、

「(経験や知識の上で、)何が出来ますか?」という問いに、

「社長が出来ます」「部長なら出来ます」と返答する人が増えているとのこと。

結局数十分面談をしても、自分の強み、出来ることが言えないらしく、

当然紹介する先に困るそうです。

 

ある会社の社長さんのお話しですと、

経営者・人事が困っていることは、ミドルシニア社員が厄介だということ。

管理職有無関係なく、部下を育成出来ない、仕事(責務)を全う出来ないらしく、

若い時はそれなりの人でも、ミドルシニアになると会社にとって重荷だとか。

 

これは何を示しているかというと、

単純に社歴が長いだけで、成長していないということではないでしょうか。

 

ですから、

そんな上司の下で働く部下で”出来る人”は、将来への不安、経営者に対する不満により、

転職してしまうパターンが濃厚です。

”出来る人””向上を望む人”は外に移り、”ぬるま湯好き”タイプは居残るということで、

その会社の行く末が決まってしまうような方向です。

 

日本企業は有能なマネジャークラスへの報酬が低い。年功序列報酬制度のため、勤続年数が長いだけで、無能で貢献度の低い人間が、入社間もないけれども有能で多くの仕事をこなしている人間よりも多くの報酬を得ている。これは能力を自負する人材にとっては我慢できない事態で、このため日本企業では仕事のできる人から辞めていき、そこそこ働いて安定した生活が確保されることを重視する人材だけが残る傾向にある。

by. 堀江 徹

 

 

日本の会社で出世する人は、

仕事ができる人、成果を上げる人、上司の意見を言える人ではなく、

経営者・上司に好かれる人、上司に可愛がられるタイプと言われているのは、

ある意味通例化されてしまっているような感じもします。

 

日本人の性格云々ではなく、

革新出来ない、進化させられない、経営者・上司の能力・器ということになるのです。

 

社員の育成はとても重要です。

しかし、それは20歳代の若い社員だけではないはず・・・。

なぜ、中堅やミドルシニアの育成ができないのか・・・?

 

そのことを考えながら、

どの年代においても「キャリアデザイン」できる環境を整備することが

企業にとって重要課題であると思うのですが、如何でしょうか。

 

 

 

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