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マーケティングの手始めに(5)~ライバルを知る~

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「ライバル」を考えよう

 

マーケット上で出てくる3者の1者「ライバル」の存在。

これについて考えていきたいと思います。

 

マーケティング3Cライバルとは誰

 

ライバル」とは誰のことでしょう?

同業他者ですか?

競合者ですか?

あるいは社内の先輩後輩ですか?

 

この「ライバル」について調べることも必要です。

いわゆる「ライバル・リサーチ」「他者リサーチ」です。

 

「ライバル」の存在は、どのマーケット上でもいます。

逆に「ライバル」のいないところでは、ビジネスにはなりません。

 

その位置づけは、多種多様です。

ですが、

基本的なこととして、「ライバル」とは「敵」という概念ではなく、

何らかの競争相手において、好ましい状態変化を促す存在

と私は伝えています。

 

ということは、特に同業他者でなくてもいいわけです。

「ライバル」がいないということは、

好ましい状態変化として成長することはできませんので、

必ず「ライバル」の存在を位置づけます。

問題は、誰を「ライバル」とするか・・・なのです。

 

その「ライバル」は、

実はポジショニングや商品・サービスによって変わってきます

逆も然りで、「ライバル」を知ることで、

ポジショニングや商品・サービスの変更もあり得る話しなのです。

 

「ライバル」を知ることは、

「ライバル」と同じ道を進むために・・・だけではなく、

「ライバル」を知ることで、

「ライバル」とは違う道を進むことができる・・・

という発想も可能であるということです。

 

それが「差異化」とか「違い」とか一般的に言われる

方向性を見出だすための「ライバル・リサーチ」なのです。

 

それでは、先ず「ライバル」を「競争相手」と捉えて

参考フレームワークで説明していきたいと思います。

 

 

ファイブフォース(Five-Forces)分析

 

ファイブフォース」(5Forces)とは、

競争戦略(競争要因)を分析するフレームワークで、

マイケル・ポーター氏が提唱したものです。

 

これは、

事業を展開するにあたり、競争となり得る存在が、5者あるということです。

ただし、

全ての事業に該当するわけではありませんから、参考程度に。

 

ファイブフォース5forces,マイケルポーター

 

 

具体的に説明します。

上図の横のラインに位置するのは、内的要因です。

 

<内的要因>

1)同業者間の競争

ここは、同業者が多い、高コスト構造、差別化しにくいカテゴリーです。

戦略と成果の因果関係が大きいため、どのように攻めるかがカギです。

 

2)買手(顧客)の交渉力

供給過剰で買手の交渉力が強い場合、

利益圧迫(薄利)になる傾向なので、対処をどうするかがカギです。

 

3)売手(仕入先)の交渉力

供給者の交渉力が強い場合、

こちらも、利益が奪われる傾向なので、どのような対策を講じるかです。

 

<外的要因>

4)代替製品の脅威

顧客のニーズを満たす異なるサービス等に代えられる可能性を考えます。

顧客目線で考えること、他にないかを考えることことがカギです。

(これは、ある意味アイデアに繋がる可能性も)

 

5)新規参入の脅威

参入障壁の低いカテゴリーには脅威大です。

自らが参入する時にハードルが低いなら、

他者も同様であるため、視野を広げた戦略、

例えば、差別化ではなく「違い」を見出だすこと等がカギです。

 

 

この競争要因となり得る5者を意識しながら、

競争激化を回避する対策を事前に講ずる必要があります。

 

 

次に、

「ポジションニング」の観点で ライバルを見ます。

 

Leading companyとRival candidateを避ける

 

「ポジショニング」する時にも活用するものなのですが、

下図4つのうち、上2つのポジション 、

Leading company(リーディング・カンパニー=主導者)と

Rival candidate(ライバル・キャンディデイト=追従者)の位置にいる

同業他者とは戦いを臨みません。

下2つのポジションである

Niche(ニッチ)とOpposite(オポジット)を狙っていきます。

 

市場ポジショニング

 

ですから、その商品・サービスにおける

Leading companyとRival candidateとなる同業他者を把握し、

それらとの「違い」「差異化」を勘案することで、

そこからターゲティングしていくことも可能です。

 

 

「ライバル」を誰とするか・・・

これがあることで、次の戦略を考えていけるのです。

 

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